在事件通信中，事件发送方类不知道哪个对象或方法将接收到（处理）它引发的事件。所需要的是在源和接收方之间存在一个媒介（或类似指针的机制）。.NET Framework 定义了一个特殊的类型 (Delegate)，该类型提供函数指针的功能。

委托是可保存对方法的引用的类。与其他的类不同，委托类具有一个签名，并且它只能对与其签名匹配的方法进行引用。这样，委托就等效于一个类型安全函数指针或一个回调。虽然委托具有许多其他的用途，但这里只讨论委托的事件处理功能。一个委托声明足以定义一个委托类。声明提供委托的签名，公共语言运行库提供实现。下面的示例显示了事件委托声明。

确实很值得我玩味啊!

当公众将目光聚焦在11名从高楼上纵身而下的年轻人时，却无意间忽视了他们身后的、数量更为庞大的群体：一群正在酝酿着逃离富士康的年轻的“85
后”员工——被视为富士康储备干部的“新干班”成员。从当初的满怀梦想，到如今的纷
纷逃离，短短的2年间，这群年轻的寻梦者从“富士康大学”里发现了什么、又学到了什么？他们为何选择以告别的方式
终结人生中的第一份工作？

　　早报记者 李克诚 发自深圳

　　“富士康大学”的多个面孔

　　“我们像饲养场的那些奶牛，有丰盛的牧草，有饲养人员体贴的照料，甚至还可以听上音乐，我们唯一要做的只是：不停地产奶，不用自己思考。”

　　“端午节一过，就是富士康员工辞职的一个高峰期”。林峰得意而冷漠地笑着。2个月前，在缴纳了相当于其3个月工资的“违约金”后，他提前离开了
富士康。

　　2008年6月，毕业于西南科技大学的林峰，用一纸契约将自己“签”给了富士康科技集团。签约的时候，他满怀梦想，盘算着在这个世界500强企
业里该如何“乘风破浪”。

　　如今，这个被他和同学们曾经亲切地称为“富士康大学”的地方，留给他的，更多的是不亲切的回忆。

　　“感觉又回到了大学校园。”这是林峰进入富士康后的最初感觉。众多的年轻人、多人共用的集体宿舍、公共食堂，还有改造的足球场……甚至比大学时
待遇还要优越：这里不仅食宿免费(公司为每人提供11元/天的餐费)，甚至不用自己洗衣服，只需交给洗衣房即可。“那时，我们都把它叫‘富士康大学’”。

　　“新干班”(新世纪干部储备班)成员林峰，不久就体会到“富士康大学”的另一面。与其他同事一样，他被分到产线(流水线)进行为期3个月的“基
层锻炼”。这也是每个新干班成员必经的第一课。

　　林峰发现，真实操作工的生活比他想象中的辛苦很多倍。每人面前是一条不断转动的传输带和工作平台，他的任务是，给一台电子产品的某个小部件插上
3个螺丝。然后，传输带自动将其传送到下一环。操作看似简单，实则对按螺丝的力度和速度均有讲究：速度太慢了，面前工作平台上的元件就会堆积如山；若手劲
过重了，则会造成部件损坏，影响到产品的良品率。

　　“每天10个小时不停地重复着单调的动作”，几天后，林峰发现，尽管全身这么多组织，而工作真正用得上的只有手指。如果不是觉得这仅仅是3个月
的“考验期”，自己肯定甩手不干了。尽管如此，林峰仍能引来整个车间近百人的艳羡——他是这里唯一的“新干”，他不必忍受线长的谩骂与侮辱。

　　仅仅半个月，林峰就与面前的机器“融为一体”了。他闭着眼就知道自己的哪个手指应放到什么地方、使用多大的力道。但他发觉自己的性情也变了。他
觉得生活枯燥而乏味，舍友向他讲的那些事也不再富有吸引力：“某个普工在间歇10分钟内坐着就能睡着”、“那些女工全身上下都像粽子似的被包着，全身一片
白，只有两只眼睛露着，如果在夜间突然出现，准能把人吓晕……”

　　3个月结束了。他被分到了新的岗位——品质工程师。与此相关的工种还有产品工程师、制造工程师。林峰尽可能地详尽地来描述自己的工作岗位，但繁
琐而专业的术语仍然使外人很难很形象地理解这是一个怎么样的工作。林峰急了：“这么说吧，我们一天的活就是这样：互相吵架。”

　　由于分工非常细，各部门间的衔接难免出现问题，这时，兄弟部门间的争吵就会出现。大家互相埋怨，都不认为问题出在自己身上，“都把责任推给对
方”，林峰笑了，“我本来是个好脾气，但在这种环境下，脾气也变暴躁了。为什么要吵？你只能以进为退，你不吵，人家以为你好欺负，一出事都过来骂你。”

　　生活真没意思，这样的想法会毫无来由地冒出来。林峰不明白：为什么明明一个人能做的很简单的活，却要分解成多个部分，让3到5个人来完成？毫无
成就感经常困扰着他。有时半夜里他会从梦中惊醒。失业时刻笼罩着自己。“再这样混下去，我不知道自己以后出去还能干些啥？”

　　他终于下定了决心，让自己“明明白白地活”。他把这句话换成自己的QQ签名，激励自己。他说：也许富士康很适合别人，但它的确不适合我。“能在
富士康留下的只有两种人：抗压性超强且能力非凡的真正人才，以及混混日子、从不用思考的庸才。可惜，我是属于这两群之外的那个群体，普通的大多数人。”

　　辞职后的林峰仍会常常想起他当初理解的“富士康大学”：“有人说，富士康是铁血的半军事化管理，我不太赞同。我觉得它更像是‘家长式的管理’。
——富士康为我们包办了一切，甚至连洗衣服也不需要自己动手，我们需要做的只有一件事，就是干活。就像饲养场的那些奶牛，有丰盛的牧草，有饲养人员体贴的
照料，甚至还可以听上音乐，我们唯一要做的只是：不停地产奶，不用自己思考。”

　　据富士康官方人士称，这两年，像林峰这样的离职人员率约为5%～6%。而富士康内部员工则认为，真实的情况可能远远超过这个数据。CNSBG事
业群在2008年年底的一份内部通报显示，该部门的离职率高达80%。而当年与林峰一起进入富士康工作的大学同学也所剩无几。

　　被暂停的“逐年加薪”承诺 深圳社科院院长乐正形象地说，富士康员工人数增加了1/10，而员工成本却减少1/4。

　　超时加班、高强度劳动，是外界对富士康所谓“血汗工厂”指责最多的地方。然而，记者采访发现，除了基层普工的一些项目有时是必须加班外，富士康
员工的加班多为“自愿”的，且要经过程序繁琐的申请手续。

　　据了解，员工加班通常要经过多个环节：首先，向直接主管(如课长)填报“加班预申请单”；然后，主管将该表单呈送部门经理批准。加班结束后，员
工再次填写“加班确认单”，仍要经过直属主管和部门经理的依次审批。此种情况下的“加班”方为“有效加班”，能计入加班工资中，否则为“义务加班”。

　　一位员工一语道破“加班”的原因：“主要还是为了多挣点钱嘛”。富士康的流水线上的普工，月基本工资只有900元(今年5月起调整为1050
元)；而被视为储备干部的“新干班”成员转正后的工资也只有约2500元。对于富士康员工的主体——“穷二代”而言，提高收入的途径只有加班，特别是周六
加班。周六的加班工资是正常工作日的1.5倍。

　　一位富士康女工说，为了让自己能在周六加班，她和同事们想到了各种办法，譬如，在正常工作日的时候尽量使自己“忙起来”，使主管觉得“她的工作
的确在工作日完不了”，为此，她要付出的代价是——每天下班后，仍要呆在岗位上“义务加班”(无薪水)，这样方可换来周六的名正言顺的“加班”申请。

　　08新干班成员告诉记者，起初富士康到各高校招聘时，多口头承诺员工的薪水会每年递增一次。可他们已进入公司近2年了，除了转正时底薪增加过，
至今仍没有调整。据了解，目前08新干班成员的月收入多在3000-3200元(底薪为2500元)。若扣除掉社保费用及每月基本的生活开支，每月到手的
收入只有2500元。

　　员工工资徘徊不前，从一个侧面能得到验证。据富士康国际(02038.HK)去年的年报显示，截至2009年年底，集团共拥有雇员11.8万余
人，较2008年同期的10.8万人明显增加；但同时，2009年员工成本总额为4.85亿美元，比2008年的6.72亿美元大减1.87亿美元——深
圳社科院院长乐正形象地说，员工人数增加了1/10，而员工成本却减少1/4，可见，员工的工资水平受到了很大的挤压。

　　难以流动的科层

　　升迁的偶然性很大。一个职位只有出现空缺时，才会从下一等职位中晋升，而一般管理者好不容易才“爬”到某一职位，除非发生重大变故，一般会极力
维护自己的位置。

　　走在富士康厂区内，一看就能看穿对方的身份与工作：他们的衣服，以及一个细小的动作，就能“出卖”自己的阶层。譬如，穿黑色T恤式工作服的男
孩，是基层流水线的普通工人，他们被称为“员”；而穿白色同样款式工作服的男生，则一定是毕业于大专或本科院校，他们是这个公司的“工程师”。

　　只需要看他通过哪个通道上楼，就能分辨出他是一名台籍管理者，还是大陆的管理者：前者被称为“台干”，享有专门的通道，这个通道无需验明身份、
无需刷卡，也无人检查；而被称为“陆干”的大陆干部只能沿着其余3条通道上下班，哪怕他的职位已经进入了高阶管理层，他仍只能从普通通道进出。这是一个从
未被写入过正式文件，却被每个人小心翼翼遵从并维护的规则。

　　员工们反映，在富士康，管理层的等级繁多而森严。据介绍，自低层至高层，富士康的管理职务通常有：线长、组长、课长、专理、副理、经理、协理、
副总经理、总经理等。这只是一种简单的划分，事实上，上述职位中，如经理还会再细分为经理、资深经理；协理、资深协理等。管理者的收入与其所在职务的高低
相关，其薪资构成中有一个较大比例的部分就是职务工资。

　　“这里的各种等级划分制度实际上太复杂了，我们很多时候也分不清。”多位受访的富士康内部员工说，他们对这些并不是太关心，是因为等级实在太
多，自己“爬不上去”，升迁的偶然性很大：首先，一个职位只有出现空缺时，才会从下一等职位中晋升，而一般管理者好不容易才“爬”到某一职位，除非发生重
大变故，一般会极力维护自己的位置；若要升职，则需由自己的直接主管提议并申请，并经过该主管往上的多个主管逐级审批，而事实上很少有主管去揽这种“吃力
不讨好”的差事。

　　最重要的，作为大陆的员工，“即使你工作再努力、成绩再出色，一般也只能跻身于低阶或中阶的管理者中，而无法晋升为高阶主管。”多名受访者表
示，“陆干”(大陆干部)不被重用，尤其是不会被安排到一些核心岗位是众人皆知的秘密。

　　这一点，不仅被“陆干”们所诟病，富士康的最高层也心知肚明。富士康分管人力资源的副总裁何友成在接受媒体采访时曾坦言，富士康在大陆的员工达
45万名之时，经理以上的“陆干”仅有80名，“距离全面参与公司主管运营决策有相当距离”。

　　也许正是认识到这种“台陆有别”的用人策略引起了负面作用，最近两年，郭台铭开始在一些重要场合强调，要重用“陆干”的策略，并提出了“台干主
外、陆干主内”的分工策略。

　　一位08级新干班的储备干部说，自己不会为了“爬”上一个“毫无尊严”的主管的位置，而白白浪费了自己的宝贵青春。“我看重的不仅是职位，还有
自由和尊严。”他说。

　　被“异化”了的执行力

　　富士康的一个重要的存活法则是，只要“老大”让做一件事，你的回答只能有4种选择：嗯；是；好；OK。

　　在富士康，执行力是被看得最重的。上自郭台铭，下至基层管理者，对员工谈的最多的一个词就是“执行力”。员工们常常在访问中脱口背出“郭台铭语
录”：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律”。

　　也正是因为科层等级的森严，以及公司文化对执行力的异常强调，一位干部说，在富士康的一个重要的存活法则是，只要“老大”让做一件事，你的回答
只能有4种选择：嗯；是；好；OK。

　　富士康内部流传的一个“段子”能鲜明地反映出这种“过分强调执行力”的思维：一天，郭台铭召集各高管开会，“我们年底前要造出一个宇宙飞船”，
众下属异口同声：“一定完成”。尽管人人皆知依靠目前的技术、设备和资金实力，该目标不能实现。但是，各高管还是随即召集各中层干部开会，并逐级分解任
务、制定时间表，于是，每个车间、每天流水线上的工人开始了加班加点、制造生产“宇宙飞船”的零部件。

　　由于富士康企业文化里过分推崇“铁的纪律”，下级不敢质疑上级，他们能做的只有：将任务分解，向自己的下级下达新的指示。一旦基层员工出现失误
或差错，问题则会迅速从基层传导至高层。在富士康，多个部门每天都有着早会、晚会的制度，他们的任务就是——及时通报工作进展、发现不足、立即纠正。例
如，某车间生产HP打印机的某一部件，若某天该车间的产量或者良品率下降，不出几个小时，公司的高层都会知道这个小车间的秘密。紧随其后，高层马上召集会
议、寻找对策，指示层层下达，压力被传导到这个车间。

　　一位在富士康负责交货管制岗位的前员工说，富士康的压力传导机制是单向、递增的，若基层员工出了差错，其主管的做法通常是限时要员工整改，而很
少会设法与员工一起解决，而压力全都集中在基层员工身上。压力就是这样产生的，更重要的是，因为感受不到来自主管的支持(只能感受到指责)，“有种被抛弃
的感觉”。所以，当一个弱小的个体，面对庞大的公司的重压，任何一个微小的“问题”都能成为压垮员工的“最后一根稻草”。

　　(应采访对象要求，文中人名为化名)

三星（Samsung）在韩国是一个特殊的存在，只有在激烈竞争中胜出的优秀人才才能进入三星公司。而更为残酷的竞争是这些人才在进入公司后。
残酷的内部竞争和自上而下的管理　三星在人事上的评定范围很大，既有每年年薪增幅达到10％以上的人，也有减少的人。因此，即使是同时进入公司，在经过几年后，年薪也会相差许多。所以，想得到上司肯定的员工都充满了非同寻常的干劲，在接到上司的命令后，无论多么困难，都会竭力去完成。就像军队一样，对于上司的命令，部下没有拒绝的权利，即使存在不满和压力也决不说软话。 

　　三星不仅对员工的评定很严格，对经营高层的评定更是有过之而无不及。经营失败的高层会下台，消失踪影，永无再见之日。因此，高层的干劲并不比员工差，甚至是把一生都贡献给了工作。顺便提一句，三星的经营高层的工资大多利用个人电脑从公司领取，通过在自己家中接入公司网络进行电子结算。由于在工作时间内忙得几乎没有时间去查阅邮件，因此一般是在深夜或休息日进行结算。在家中干了多少公司的工作也会受到监督，反馈到高层的人事评定中。笔者的原上司就患上了心肌梗塞后在重症监护室捡回一条命，但这种不惜身体被搞垮也必须要坚持工作的态度，说老实话，也十分可怜。 

　　笔者曾听到过“三星和英特尔的员工每天工作25个小时”的玩笑话。其实，这种描述并没什么错。在三星，只要上司一下命令，部下就要干到累倒。反过来说，让员工在不至于搞跨身体的情况下玩命工作也是上司的重要任务。而在英特尔，个人可以做出决定的范围很广，必须自己来管理工作，因此有很多人始终将工作用便携个人电脑带在身上。如果深夜中有邮件回复过来的话，真不知道他们是什么时候睡觉的。 

　　三星喜欢口号，无论来到哪个事业所都会看到横幅。横幅上使用汉字的情况也很多，经常使用“世界一流企业”及“革新”、“飞跃”等词语。其中甚至还有“富国强兵”等文字。韩国男性都要服2年2个月兵役，因此这种军队式的表述也能很自然地被接受。 

　　另外，提高凝聚力和士气的活动也很多。比如，所有员工一律穿上运动鞋跑到山上，在山顶上拿着横幅，全体挥舞拳头高喊“三星○○○○，加油！”等。这时拍摄的照片还被贴到公司大厅中展示。这种活动最初让笔者颇为不解，但如果把三星看作是“充满军人作风的俱乐部”，也就不足为奇了。笔者也曾在与部下组成的工作组中，传授日本式的三三七拍子来编排啦啦队的动作，结果受到了热烈好评，让笔者开心不已。　三星强大的秘诀在于“明确的产品开发战略”。用一句话概括，就是“利用世界上生产效率最高的生产线来大量生产世界上最有成本竞争力的产品，并夺取最多的份额”。 

　　如图1所示，首先，为了制定产品开发战略，三星会对其他公司产品的进行彻底分析。三星的逆向工程技术非常出色，其实力堪称世界第一。不仅是单纯的部件分析，连部件内部也进行详细分析，逐一推测单价，准确估计相对于售价的成本。这样一来，哪里存在浪费，便可准确掌握。 

　　接下来是决定产品的目标性能指标，在这一点上三星不仅力求优于其他竞争公司，而且还规定了“利润最大化”义务。这是不同于其他公司的地方。由于必须要在成本降至极限的同时实现与其他公司同等或同等以上的性能指标，因此门槛非常高。具体而言，必须要通过削减部件数量、部件通用化、器件的简化、开发可实现低成本的新工艺等手段，在保持性能不变的同时向低成本化发起挑战。当目标单价无法达到时，就会提出可能达到目标的创新性工艺，并自行进行开发。 

　　另外，三星还对采购部门规定了世界最低价采购义务，因此三星采购时会进行非常强硬的价格谈判。当然，价格谈判会在大规模购买的前提下进行。他们通常先表明将来会扩大生产的计划，然后表示“我能买这么多，必须这么便宜”，这时那些不想失去三星这一大客户的企业就得不得满足三星的要求。这样，打造全世界最能产出利润的生产线就形成了。 

　　在决定生产线的构想和投资的时机后，接下来就是实施。三星拥有自主开发制造工艺的自信，很多时候都是从零开始向可实现低成本的工艺发起挑战的。为了赶上最佳投资时机，往往不惜投入人力和开发费用。可以说，某一天突然进行大规模机构改革，数百人的单位整体转移部门的情况在三星屡见不鲜。这种动态性的选择与集中，日本企业是很难效仿的。 

　　接着，在量产准备部门对最终的量产技术进行验证之后，便会立即进行世界最大规模的工厂投资（风险小的话，有时还会在技术验证前先行投资），开发团队直接与量产准备部门联手启动量产工厂。这种开发团队从最初就直接与量产准备部门一起直到实现目标成品率的做法非常独特。通常，采用新器件或新工艺时很难实现目标成品率，但三星能在极短的时间内做到，这一点不能不令人深感佩服。正如生产线负责人所言，达不到目标产品率，就没有夜晚甚至休息日。 

彻底的数值化管理 　在三星，六西格玛活动是业务管理的基本原则。公司每年都会为所有员工制定六西格玛活动的课题，在年度末（11月末）实现所定的目标，是每个员工的任务。而且，无论是个人目标，还是西格玛课题目标全部都会数值化，并利用统计方法对完成情况进行评定。由于评定范围很广泛，因此该方法对员工获得客观性评定非常有效。另外，为了保持当事人的能动性，数值目标也制定得非常清楚。 

　　不过，反过来说这种做法也存在一些问题，比如事先对目标进行数值化会难以促进创新，员工可能会因为害怕失败而不愿去做风险较大的工作。三星目前已在多个领域成为世界第一，但今后如何解决这一问题，促进创新，是摆在三星面前的一大问题。 

业务电子化和安全管理 

　　三星原则上禁止在公司内部用纸办公。即使是100人左右的办公场地，也只有一两台打印机，在需要发传真时才能使用。业务内容及记录全部电子化后施以严密管理，而且所有会议室都配有投影仪并进行联网。集团旗下的各公司间使用通用系统，甚至可在其他公司的会议室里打开自己的文件夹。公司规定开会时事先将电子文件传给所有与会人员，会议结束时当场制作会议记录并传给全体与会人员。 

　　三星的安全管理非常严格。任何电子记录媒体（USB内存、CD-R、MP3播放器等）都不允许带入公司。员工的手机需要在摄像头上贴上封条后带入使用。外来人员的手机会被封入尼龙袋，不能在公司内使用，这一点在访问三星时需要注意。携带个人电脑进入公司时需要事先登记产品串号和机型，离开时还会重新检查硬盘（HDD）记录，确认无增加的数据后方可带走。离开公司时员工、和随身携带的提包都要经过X射线检查，就像机场安全检查一样。 

　　当三星员工向公司外部发邮件附加文件时，需要经过课长级及部长级负责人许可，在文件的内容和日志被记录下来后由安全系统自动发出。工作场所会频繁受到安全检查，比如，即便将桌子抽屉的钥匙放在桌上上的笔筒里，也会被视为违反安全规定，不仅是本人，整个办公室都要负连带责任。 

三星的社会奉献团 　三星集团还设有社会奉献团，规定全体员工每年都要参加4天以上的志愿者活动。报纸上也经常出现三星员工身穿三星蓝色马甲参加志愿者活动的报道，这是三星在社会上广受好评的原因之一。比如，电视上就曾播放过黄海中有油船触礁漏油时，三星员工每天出动1000人次连续数周内清除原油的情况。  
　　三星社会奉献团一直在以超低租金向身体残障者及无经济保障的人提供住所，该住所由三星员工建造。这也是志愿者活动的一部分，笔者也曾有生以来头一次使用混凝土破碎机，清除混凝土。组装石膏板，内外粉刷，这些除重型机械以外的建筑作业均由三星员工完成，所以可以以超低租金提供住处。世界最强的自上而下管理的公司　　如上所述，三星的强大之处就在于彻底的自上而下管理。这就像是一个拥有统领的军队朝着目标团结奋进，其速度无疑是世界上最快的。 

　　三星的战略非常简单。就是在最佳时机投资世界上生产效率最高的生产线，在份额上争取世界第一，然后享获得领先者的利益，以便进行下一项投资。事实上，三星的确在稳步实现这样的战略，当然，失败的负责人也会不断被更迭。 

　　三星不允许进行3年内无望盈利的投资。因此，从开发最初阶段就会对追求利润最大化的成本结构进行严格审查，然后向可实现低成本的工艺、材料及部件的开发投入最大力量。 

　　三星的这种做法实际上与日本在20世纪80年代的半导体战略以及在20世纪90年代的FPD战略非常相似。也许三星正是彻底研究了当时日本的模式，并付之于行动。也就是说，战略本身很简单，预测也很准确。知已知彼，百战不殆。希望能够有日本企业因看到这篇文章而奋起直追。如果有企业聘请的话，笔者很愿意进入该公司，一起来探讨三星的战略。 

　　下方照片拍摄的是笔者在三星SDI（Samsung
SDI）任职时与部下一起工作的人员。这些令笔者深感骄傲的部下大多在30岁左右，非常年轻，就连在有机EL显示器的设计及评估方面自信拥有世界最高水平的笔者也都为之赞叹。在与他们一起度过的6年里，笔者非常充实，对于曾作为三星一员而取得的出色成果，至今都颇感自豪。 



　　最后，对于能够将本文看到最后的读者，笔者表示由衷地感谢。（特约撰稿人：松枝 洋二郎，松枝咨询）